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Management à distance : les pratiques qu’il faut bannir !

Depuis mars 2020, le télétravail connaît un essor extraordinaire et remet en cause le management tel que nous le connaissons dans toutes ses dimensions. De nombreux salariés vivent la plus grande flexibilité par rapport au temps et à l’espace de travail comme une libération. Pour d’autres, la réorganisation du travail a permis une plus grande autonomie et de nouveaux apprentissages. Certains ont pu révéler des talents insoupçonnés grâce aux outils collaboratifs. On constate également que le télétravail s’accompagne d’une communication et d’une collaboration plus horizontale, ce qui a pour effet de transformer la culture française très pyramidale.

On pourrait naïvement penser que le management toxique diminue avec la distance. Après tout, pouvoir s’éloigner (physiquement) du harcèlement d’un manager ne peut être que bénéfique, non ? Hélas, le télétravail n’est pas une baguette magique qui transforme automatiquement la culture et le management. Non seulement le management toxique ne disparaît pas subitement avec la distance, mais il peut même s’aggraver avec les outils numériques.

À distance, le management toxique devient plus intrusif. Il ignore les limites du temps et de l’espace et s’immisce encore plus dans l’intimité des travailleurs concernés. Les micro-managers exigent des comptes numériques et des tableaux détaillant chaque minute travaillée. Les pervers narcissiques bombardent leurs proies de notifications multiples pour qu’elles n’aient aucun répit. À l’ère du « capitalisme de surveillance » (c’est le titre du livre magistral de Shoshana Zuboff), le management toxique capte les données des employés, conditionne leur comportement et devient omniprésent et tentaculaire.

Sur Instagram, nous avons recueilli une quantité impressionnante de témoignages de salariés victimes à distance du management toxique. Pour être honnête, nous ne pensions pas recevoir autant de réponses à notre appel à témoignages ! Les centaines de commentaires reçus laissent penser que le management toxique est loin d’être marginal. Nous avons discuté avec certains d’entre eux. Beaucoup d’entre eux nous disent qu’ils sont surveillés comme jamais auparavant et qu’ils n’ont aucun répit.

Pour eux, c’est comme si leurs managers voulaient avoir le beurre et l’argent du beurre : surveiller leurs heures de bureau et attendre de la réactivité à toute heure en dehors des heures de travail officielles. Une aliénation totale du côté de l’employé et la plus grande flexibilité du côté du manager, qui attend une disponibilité totale. La toxicité managériale armée d’applications numériques touche les salariés en permanence via leur smartphone, envahit leur intimité, leur chambre, leurs nuits et leurs jours.

 

Le suivi minutieux de toutes les communications des salariés

Emails, messageries ou outils collaboratifs : toutes les communications professionnelles des salariés peuvent être surveillées par l’entreprise. A l’origine, il s’agissait de protéger les organisations contre les risques d’espionnage industriel. Tout ce qui se passe sur les outils mis à disposition des salariés était présumé être professionnel et pouvait être surveillé. Mais la réalité juridique s’est complexifiée au fur et à mesure de l’évolution des usages.

Puisque la plupart des échanges informels, qui avaient lieu à la machine à café, se font désormais sur des canaux électroniques, il est naturel que les emails et les outils collaboratifs en portent la trace, que la frontière entre formel et informel s’assouplisse et que des limites soient posées à la surveillance totale des entreprises.

La jurisprudence a déjà évolué : les employés peuvent protéger le secret de leur correspondance personnelle en utilisant leurs outils de travail en ajoutant des mentions telles que « Privé » ou « Personnel ». Plus les échanges informels sont nombreux sur les réseaux d’entreprise, plus les relations entre les membres de l’équipe peuvent être renforcées. Pour cela, de nouveaux espaces de liberté sont nécessaires. Et entre la multiplication des outils de communication (WhatsApp, Signal, Telegram) et le fait que les employés utilisent de plus en plus leurs outils personnels pour travailler (le fameux bring your own device, ou BYOD), les usages évoluent plus vite que la loi et la jurisprudence.

On nous a également signalé une surveillance accrue des appels téléphoniques :  » Les appels ne sont normalement pas écoutés, mais plusieurs fois des remarques ont été faites pendant les appels vidéo avec tout le monde  » je pense que certaines personnes se détendent un peu « . A chaque fois, des choses sont évoquées pendant les réunions. Nous nous demandons parfois pourquoi ils font des reproches alors que nous n’en avons jamais parlé directement avec eux. Nous avons vite compris que nous étions sur écoute ou qu’ils lisaient nos conversations, sans notre consentement, évidemment. « 

Dans tous les cas, faire sentir aux salariés que leurs moindres faits et gestes sont surveillés reste une pratique insupportable et contre-productive en termes de management. Au vu des témoignages que nous avons recueillis, certaines pratiques de surveillance constituent des formes de harcèlement. Un manager qui utilise la surveillance électronique pour signifier à son employé qu’il le surveille en permanence signale un rapport de domination.  » Vous êtes en mon pouvoir, votre intimité m’appartient, vous êtes dominé « .

 

La tenue militaire de réunions quotidiennes par vidéo… à 8h, 14h et 18h

Exemple classique du présentéisme au bureau, la réunion du début de matinée et/ou de fin d’après-midi se retrouve à distance. Pour s’assurer qu’aucune sieste ou course n’est possible, certains managers ajoutent la réunion de fin de matinée et/ou de début d’après-midi…

Certaines réunions sont certes utiles, mais dans le choix des moments et de la fréquence, on trouve des traces de « présentéisme » extrême. Malheureusement, il existe encore de nombreuses réunions franchement inutiles, dont le but principal, parfois même avoué, est de vérifier que le salarié ne s’amuse pas.

Souvent, ces réunions se déroulent dans des lieux où l’on pourrait se passer d’un contrôle strict du temps de travail et permettre une plus grande flexibilité. Il s’agit d’une pratique sadique fondée sur l’idée que le plaisir, la joie et la liberté n’ont pas leur place sur le temps de travail…

 » Quand j’avais le Covid, je faisais du télétravail, mon manager m’appelait tous les jours à 8h, 14h et 18h pour savoir si je travaillais bien… et m’a même proposé d’aller travailler de 7h à 8h… parce qu’il n’y avait personne au bureau  » raconte une des personnes qui a témoigné sur le sujet.

 

Le remplissage frénétique d’un tableau Excel pour demander des comptes sur chaque minute de travail

Plusieurs personnes racontent avoir dû rendre compte de leur travail dans une feuille de calcul Excel. « Nous devions comptabiliser chaque minute de notre journée dans un tableau Excel, depuis le début de notre service jusqu’à notre départ, avec des références aux affaires sur lesquelles nous travaillions et les heures de début et de fin de chaque affaire, et comptabiliser le temps entre les affaires (comme le temps passé aux toilettes, ou la recherche d’un document). »

L' »enfer » que décrivent ces personnes est celui de devoir rendre compte de chaque instant, de vivre dans un climat où la confiance fait tellement défaut que vous savez qu’a priori, on ne vous accordera jamais le bénéfice du doute et que vous serez toujours soupçonné de mentir. Par conséquent, vous avez effectivement intérêt à mentir quand c’est possible…

L’enfer de la méfiance se double d’une perte de temps monumentale. Le temps qui pourrait être gagné sur les transports est consacré à remplir des tableaux pour faire des rapports, avec le problème que remplir le tableau ne compte pas comme du vrai travail. En d’autres termes, cela ajoute à la charge de travail. Cela joue souvent un rôle dans les cas de burnout.

 

Les horloges déguisées sur Teams ou Slack

La pointeuse fait partie de ces objets emblématiques du travail des ouvriers à l’usine. Loin d’avoir disparu, elle a pris de nombreuses formes dans le monde des services. Dans la vie de bureau, la pointeuse a pris la forme du présentéisme et d’un contrôle social plus subtil. Ceux qui entendent « tu prends ton après-midi » lorsqu’ils vont chercher un enfant à la garderie à 17h30 connaissent bien le sujet.

Le pointage se retrouve en ligne sur les réseaux sociaux de l’entreprise. On peut en effet voir si les salariés sont connectés ou non. Bien sûr, grâce aux smartphones, les employés ont une certaine liberté de mouvement qu’ils n’ont pas avec le check-in au bureau physique.

Vous pouvez vous enregistrer sur Teams tout en emmenant votre enfant à l’école. Mais ceux qui sont obligés de le faire souffrent d’une surcharge cognitive permanente. Être présent sur les réseaux virtuels tout en accomplissant d’autres tâches domestiques et familiales est épuisant. Le multitâche forcé nuit à la concentration. Pour ceux qui y sont contraints, il est perçu comme un gaspillage :  » Devoir dire bonjour sur Teams avant 9h30 pour s’assurer qu’on est là (…) on doit pointer en se connectant (…) Pathétique ! « 

Dans certaines équipes, le « présentéisme » sur les outils collaboratifs devient extrême. Certains employés ressentent une forme de pression pour occuper cet espace virtuel afin de se mettre en valeur, au risque d’être oubliés par leur manager ou perçus comme moins engagés dans leur travail. Ils disent y retrouver parfois les jeux politiques ou les jeux de pouvoir typiques de la vie de bureau.

 

Intrusion gênante et manque d’empathie

Le télétravail massif de la période de pandémie a brouillé les distinctions entre « privé » et « professionnel » de manière inédite. La caméra braquée sur l’intimité de la sphère domestique n’est pas toujours bien acceptée par les salariés, surtout lorsque la confiance fait défaut. Les pratiques évoluent donc rapidement dans ce domaine : éteindre la caméra est devenu acceptable dans de nombreuses équipes et l’utilisation de filtres pour cacher son domicile se généralise.

Les réunions vidéo trahissent les inégalités sociales. Elles trahissent aussi les inégalités de genre. En télétravail, les femmes souffrent davantage des inégalités domestiques. En moyenne, elles ont moins accès que les hommes à un espace de travail dédié à leur domicile. Et elles consacrent plus de temps aux tâches domestiques. Elles apprécient donc particulièrement les cultures d’entreprise où la flexibilité pour tous est valorisée.

Dans les cultures où la surveillance est omniprésente et où la confiance est absente, les intrusions dans la sphère privée seront accueillies avec suspicion. Une personne nous a dit qu’elle était mal à l’aise lorsque son manager lui disait :  » J’entends de l’eau… ah, vous faites des machines ? « . Cette intrusion peut être d’autant plus désagréable lorsqu’on souffre d’inégalités dans la sphère domestique.

L’intrusion est également mal acceptée lorsqu’elle n’est accompagnée d’aucune empathie. Or, parce qu’ils ne partagent pas de moments physiques informels avec leurs employés, certains managers en oublient leur humanité. C’est comme si, à leurs yeux, leurs employés devenaient désincarnés… pour n’être que des travailleurs au service des objectifs de l’entreprise.

Ce manque d’empathie caractéristique du management toxique est (tristement) illustré dans ce témoignage :  » Je viens d’avoir un accident, je suis aux urgences de l’hôpital à 22h30. Mon chef me demande par message l’état d’avancement d’un dossier loin d’être urgent. Je lui demande si on peut en parler plus tard puisque je lui présente ma situation actuelle (aux urgences avec les médecins). Elle me répond « oui bien sûr, désolé, prends soin de toi » avec des emojis. Quelques minutes plus tard, elle m’envoie un autre message pour me descendre et me dire « en regardant autour de toi, je ne vois pas ce que tu as accompli depuis le début », etc. Crise aux urgences. Ce jour-là, j’ai décidé d’arrêter de travailler pour elle et de simplement attendre la fin de mon engagement. « 

Et dans celui-ci : « Ils ne se sont jamais demandé si nous avions les moyens et les espaces de travail adéquats pour faire notre travail correctement. La première chose qu’ils nous ont demandée, c’est : ‘Vous sentez-vous en danger avec l’épidémie?’, mais c’était juste pour tâter le terrain et voir s’ils pouvaient nous faire revenir au bureau. Je pensais que la question était sournoise et surtout qu’elle était mal formulée. Le manque d’empathie est la clé de la situation actuelle, le sentiment d’être espionné et de ne pas avoir de soutien. Il n’y a jamais eu de lien plus humain. « 

 

Le chronométrage méticuleux des tâches

Au début du XXe siècle, l’ingénieur Frederick Taylor a inventé les principes de l’organisation scientifique du travail (SOW). Il observait méticuleusement les ouvriers au travail, chronomètre en main, pour établir une  » one best way  » pour chaque tâche. Dans ce type d’organisation, il y a ceux qui pensent et ceux qui exécutent, et il y a une durée précise pour chaque tâche. La caractéristique OST du travail industriel n’a évidemment pas disparu et est toujours d’actualité dans certains domaines et entreprises.

Mais là où l’on manipule des symboles, où l’innovation est nécessaire et où la créativité est exigée, il n’y a plus de « one best way ». Les individus accomplissent les tâches qui leur sont demandées d’une manière singulière. Cependant, dans le monde des services, certains voudraient encore conserver l’OST et mesurer les tâches comme le faisait Taylor. Comme ils ne sont pas loin de la contradiction, il n’est pas rare qu’ils formulent des injonctions contradictoires et demandent à leurs équipes d’être innovantes tout en imposant une durée précise pour chaque tâche (or les deux sont incompatibles).

L’un des témoignages que nous avons recueillis est éloquent :  » Un de mes anciens patrons voulait chronométrer les tâches de chaque personne de l’équipe afin d’optimiser notre travail. Nous étions graphistes dans une agence de communication, je précise. Nous devenions progressivement des robots vidés de leur âme. 80% de l’équipe est partie l’année suivante… »

Le harcèlement moral (aussi appelé mobbing), caractérisé par des pratiques répétées et systématiques mettant en danger la santé et l’intégrité d’une personne, est un phénomène qui suscite l’intérêt depuis plus de vingt ans. En France, la publication du livre de Marie-France Hiridoyen en 1998 (Le harcèlement moral) a marqué les esprits. Aujourd’hui, on sait que le harcèlement moral au travail est fréquent et qu’il provoque stress, épuisement professionnel et dépression.

Le mot de la fin by pasteque.io 🍉

Mais alors que la transition numérique du travail, de la communication et de tous nos usages s’accélère, la période de pandémie que nous traversons doit nous amener à nous interroger sur la  » transition  » du harcèlement moral, c’est-à-dire sur les nouvelles formes qu’il prend avec les outils numériques. Cela pose de nouvelles questions sur les droits des salariés sur les données produites dans le cadre du travail. Quels nouveaux usages et quelles nouvelles protections inventer pour limiter la toxicité managériale devenue tentaculaire avec le numérique ? Une chose est sûre : non seulement le harcèlement ne disparaît pas avec le télétravail, mais il peut même devenir plus toxique.

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